永辉超市大变天，收购是福还是祸？

2024年9月，一纸公告搅动中国零售业——名创优品以62.7亿元收购永辉超市29.4%股权，成为其第一大股东。这场“蛇吞象”式并购，不仅创下实体零售领域单笔收购纪录，更将永辉超市推向转型十字路口。一年后，当永辉调改门店突破300家、业绩却仍陷亏损泥潭时，这场收购究竟是破局利器，还是压垮骆驼的最后一根稻草？

2018年，永辉超市市值突破千亿元，门店超千家，被视为“中国沃尔玛”。然而，随着社区团购冲击、电商挤压，永辉陷入闭店潮：2022年关闭近400家门店，2024年前8个月再关136家。2024年财报显示，其营收同比下降10.11%，净利润亏损14亿元，资产负债率飙升至87.06%，短期借款44亿元，应付账款75.7亿元。曾经的零售巨头，已站在悬崖边缘。

名创优品创始人叶国富的收购决策，源于对零售行业十年的观察。2014年考察美国Costco后，他便构想“可选+必选”消费的互补模式。当永辉大股东计划出售股份，且胖东来模式初显成效时，叶国富意识到：这是实现其零售版图的关键一步。他直言：“中国线下超市正面临20年一遇的结构性机会，永辉有潜力在这场变革中脱颖而出。”

名创优品以每股2.35元的价格收购永辉股权，较市场价溢价3.1%，但较永辉2018年高点股价已跌去近90%。这场“抄底”看似划算，实则暗藏风险：永辉的亏损直接拖累名创优品合并报表，2025年中报显示，名创优品净利润同比下降23.1%，时隔四年首次出现利润下滑。为缓解资金压力，名创优品不得不发行5.5亿美元可转债，并计划将一半资金用于股票回购，另一半用于海外市场开拓。

叶国富将胖东来模式视为永辉转型的“救命稻草”。他奔赴河南拜访胖东来创始人于东来，尽管对方直言“这是花钱买罪受”，仍坚持推进“胖改”：货架高度从2米降至1.6米，鲜食品类占比从5%提升至20%，基层员工月薪从2800元涨至4500元，服务体验显著提升。调改后的郑州信万广场店首日销售额达188万元，是调改前的14倍；上海金山万达店员工流失率下降，满一年员工享10天带薪年假。

然而，“形似”易，“神似”难。胖东来的成功源于极致的产品力、员工关怀与企业文化，而永辉的调改更多停留在表面：单店改造成本超800万元，2025年计划调改200家门店，至2026年底全部完成需巨额资金。为缓解压力，叶国富甚至将黑龙江、吉林12家门店打包出售，换取现金流“输血”改造。

收购后，永辉董事会非独立董事席位中，“名创系”占3席，“永辉系”占2席，原CEO李松峰出局。叶国富成立改革领导小组，自任组长，成为永辉“事实CEO”。此举引发永辉创始人张轩宁反对，他投出反对票称：“高级管理议案中未涉及CEO安排，令人深感忧虑。”张轩松虽未公开表态，但通过增持股份强化话语权，兄弟分歧暴露，永辉控制权争夺进入关键阶段。

叶国富提出激进改革计划：2025年关店250-350家，调改门店达200家，至2026年完成所有存量门店调整。他力推“裸价直采”，颠覆永辉原有采购体系，甚至替换原有供应链团队。然而，这一举措引发供应商不满，部分供应商因利润空间缩小选择退出。同时，永辉内部对改革方向存在分歧：张轩宁支持原CEO李松峰的数字化改造，张轩松则倾向线下改革。

尽管调改门店业绩显著提升，但永辉整体盈利仍陷困境。2025年上半年，其营收虽因调改门店增加而部分回升，但净利润亏损2.41亿元，资产负债率居高不下。名创优品的收购资金几乎耗尽其账面现金，现金流紧张成为制约改革的关键因素。

叶国富的愿景是打造“中国版山姆会员店”，通过名创优品的全球供应链与永辉的线下门店网络，构建“本土+全球化”的零售矩阵。若调改成功，永辉有望在品质零售领域占据一席之地，与山姆、胖东来形成三足鼎立。此外，名创优品可借助永辉的渠道推广自有品牌商品，实现规模化输出，增强与上游合作方的谈判力。

永辉的转型折射出中国零售行业的深层变革：在消费升级与降级并存、线上线下融合加速的背景下，企业唯有回归零售本质——聚焦产品力、顾客体验与员工关怀，才能穿越经济周期。胖东来的成功、山姆的崛起、永辉的调改，均印证了这一逻辑。

永辉超市的62.7亿收购案，是一场资本博弈与模式复制的双重实验。它既可能是永辉破局重生的契机，也可能是名创优品资金链断裂的导火索。在这场变革中，没有绝对的“福”或“祸”，只有不断适应市场、回归本质的企业，才能笑到最后。正如叶国富所言：“零售行业的本质是洞察人性、聚焦产品。只要坚持‘产品好、员工好、顾客好’的‘三好’原则，就能穿越周期。”永辉的未来，或许就藏在这句朴素的话里。