作 者 | GHR研究院人才测评专家 廖老师
编 辑 | 夏天
“企业正在成为新时代的恐龙，未来能活下去的公司必定是组织进化的新物种，所有商业竞争到最后都是组织能力的火拼。”
谁能穿越周期，成为新物种？最近在湖南与一位出身是数学老师的创始人访谈，认真听完他的创业史，发现与任何其它草根创业者不同，用十年把企业做到20亿，靠的不仅是机遇与个人能力。他们在最早期选择一个家居领域中的重点产品进行持续打磨，用高复购率，强物流，而非市场推广，通过亚巴逊和TikTok Shop等电商平台实现持续稳健成长，（这个模式有点像TESLA早期重点推广MODEL Y类似）。他们一边在业务发展的过程里，一边优化内部工作流程，细化管理分工，持续的精益管理带来的是最终是：终端的退货率极低，客户的复购率一直很高，品牌美誉度提升，形成了稳健的可持续增长。“做长远的企业，赚合理利润”，过去他们成功是依托一号位强大的大脑指挥部结合组织的战略执行力极强。为了未来能持续成功，他己经在组织每个发展阶段，提前三五年布局组织需要的能力，比如：数字化IT系统构建的能力、跨境电商物流仓储成本控制的能力、关键岗位精细化与标准化的能力、赋能下游可持续成长的能力。他们投入几千万，3-5年去做深度研发，从一开始自己不懂IT，找几个人花几百万一起去试错，到反过来可以成为指导IT的首席架构师+产品经理，他将自己：对行业的深度理解/系统规划+X的能力发挥到极致。而这其中的艰辛，真金白银的持续投入，只是为了合理利润下的可持续发展。（其中很长时间不能得到管理层的理解，创业十年无分红）我见过无数的企业在提数字化管理，却极少见到真正愿意砸进一个深坑，且一号位亲自带队去做的。大家可以反思为何他能做到，大不部分企业烧了不少钱却做不到的根本原因？总结：一把手工程、一号位躬身入局（且非常懂业务）、一号位坚持长期主义、创新迭代（不求全，持续迭代......）我自己帮助过企业完成组织变革，也是十年的咨询公司创始人。过去服务过像TESLA这样的千亿、还有300亿金发科技这种正在全球化发展的中国智造百亿级企业，以及大量发展中企业，看到那些特别优秀的企业他们从来只有持续的进化，根本不需要大的变革。结合这一次神奇的访谈经历。我想帮大家总结一下：未来企业的一号位，都要认真思考以下六个维度。①战略持续正确（长期主义、坚守本心）②中层战术灵活高效（战略解码、明确清晰的目标流程）③基层标准化作业（标准化、可复制）④组织机制严谨（人才发展、激励机制的科学性）⑤组织文化自驱（寻找自驱的员工建立能牵引的机制）⑥组织容错又创新（为人才成长买单，建立安全又创新的工作环境）而事实上，在中国企业中，只有不到5%左右的企业完成了这套整体的作战体系，这些企业已经完成从个人老板一言堂到系统化治理的进化，高管把握战略方向盘，中层搭建战术动态，基层形成标准化战力。他们如同精密的机甲，既有大脑的中枢控制，又有四肢的灵活协同。这类组织的典型特征是离了谁都能转，因为真正的核心竞争力已经成为组织资产。有些看起来发展还可以的企业，经常陷入头重脚轻的困局，老板的战略在天上飞，云里雾里的中层在地上爬，有的企业业务发展可以，管理一踏糊涂，遇到一点风暴直接停摆。业务发展对老板或其它个人依赖严重，这类组织像一个手脚、躯干被捆绑的巨人，光有脑袋聪明，身体动不得干着急。往往出现老板累到怀疑人生，中层、基层想干干不了，得不到授权，没有明确的指令，组织内弥漫着被动服从，心怀怨气，整体氛围就是“上班如上坟”内耗非常严重。我以前遇到一位客户，老板的原话是“高层不强，中层不坚，基层不专”。结果HR和其它高管的反馈是“不是我们不想强，是老板太强，看我们都不行”。所以大家觉得，“老板你行你上！”还有一批，代表着绝大多数中小企业，他们可能业务己经有一些规模了，但管理仍然停留在老板带一批元老创业的原始状态，用人第一是要看“忠诚”，老人因为对公司有感情，待遇不高也留在公司，还在重要的位置上。空降来的管理层，一旦工资高一点，能力强一点，立即引发老人不安全感，新人基本活不了，导致影响公司经营发展最重要的那些“关键岗位”人才不能胜任，严重影响公司发展。 这类企业强调“人治”“忠诚”的这些绝大多数企业，在这一轮的经济风暴中最为危险。这些组织如同海上孤舟，一个浪头就可能船毁人亡，他们最大的危机不是缺钱缺人，而是缺把个体能力转化为组织能力的机制。不是他们招不到职业经理帮他们提升组织能力，而最本质的原因是“老板不进步，内心缺安全感，任人为亲”“越想控制，越失控”。（过去我担任总裁教练的时候，最难且有价值的工作就是让老板看到一群优秀的人，在机制下变得安全可控，一个顶十个，从用信任的人到用有能力的，这是一个艰难的转变，一边是选到优秀的人，一边是机制建设）
为什么必须要发育组织能力？当前环境之残酷足以让绝大多数一号位无法好好睡觉。比如我们咨询、测评行业，过往40位学员来课堂参加市场专题分享，至少能成交20%。现在还是有20%甚至更高的意向需求，但是要从CEO拿里拿到钱，可能最后不到5%。三个血淋淋的事实。首先，红利消退倒逼能力进化，当市场增长率从20%跌到5%，企业要维持同等利润需要提升四倍以上的运营效率，这只能靠组织能力实现，就像沙漠中的骆驼，必须把每一滴水转化为前进的能量。盲目乐观者，自嗨不看客户需求者，内卷PK价格者，最终只能倒在前进的路上。我们现在的口号就是：赚每一分能赚的，省每一分当省的；最低成本前进，全员创业。其次，竞争维度发生质变，过去的竞争是机会捕捉能力的比拼，现在的竞争是系统作战能力的较量，当所有玩家都能看见机会时。能分出胜负的是组织的核心五个能力：①战略解码力——把目标拆解成动作；②战术执行力——把动作转化为结果；③人才管理能力——持续保有关键岗位能胜任的人才④文化的吸引力——不断升级迭代组织文化，形成吸引力与凝聚力⑤知识沉淀力——把经验固化为资产的能力；而这一切的基础，还是在人才。可悲的是大部份的HR在组织中的地位都到不了战略级，老板又不懂人才管理的方法论。这中间的鸿沟有点像一在马斯克和特朗普一样相互不理解，唯一能做的是放下委屈，提升HRD专业影响力与战略思维，优秀的HRVP必须有半个CEO的战略思维，经营思维力，还要把专业说成大白话的能力。接下来，战争进入新阶段，新生代员工将组织发展空间作为首选条件，头部企业人才密度以每年15%速度递增，优秀人才向系统化组织加速聚集，这意味着没有组织能力的公司都将成为人才市场的尽流出方。人才吸纳意味着，00后开始倒逼企业组织文化的进化。还想996，还想无限压榨员工的休息时间，管理层想PUA员工。这样的组织等着被员工去各种自媒体平台曝光。
如何布局指导构建组织进化？人才盘点与人才梯队持续建设—并不是指一年一次的盘点，而是指通过人才管理与培养的机制，真正的给不同层级的人才赋能。高层角色转变—高管层要完成从船长到航海家的蜕变，建立战略洞察、商业敏锐、应对不确定性、创新环境塑造、组织能力构建的五大能力提升；
中层打赢每一场仗—腰部力量要成为战术中台承接战略、跨部门协同、韧性抗压、推动执行的四大能力；
基层个个成为特种兵—基层团队要升级为特种部队，通过标准化、工具化、数字化提升作战效能，需要具备拥抱变化、学习创新、创造性执行三大重要能力；人才密度决定企业高度，能力梯队决定发展速度。所有基业长青的企业都在做组织进化的实践，此刻比寻找新大陆更重要的是打造能穿越风暴的船队。如果您想要在2天内完全的掌握一套可落地人才管理机制（建标准、做评估、做盘点），欢迎来我的线下公开课《高级人才测评师》认证班。我会用真实的咨询案带你从知道到做到，还会用CEO视角和您对话。我是学习与实践管理心理学、应用心理学，具备跨界思维，了解CEO的HR。课程近期排期：6月27日-28日 上海 （仅剩5席！）7月18日-19日 深圳 （火热报名中！）