繁华与债务：王健林的“钱都去哪了”之谜

曾经扬言“清华北大，不如胆子大”的商业大亨，如今因1.86亿元债务被限制高消费，他背后的万达集团已出售超过85座万达广场仍填不满债务窟窿。

[彩虹]“先定一个小目标，比如挣它一个亿。”

2016年，王健林在电视前说出这句话时，万达是横跨商业、文旅、影视的帝国，全国500多座万达广场，走到哪都是城市地标。

如今，这个“小目标”成了压倒骆驼的最后一根稻草。2025年9月，王健林和万达集团因无法偿还1.86亿元债务，被法院下达限制高消费令。

曾经坐拥千亿资产的“中国首富”，现在连坐飞机头等舱、住星级酒店的基本权利都失去了。

[彩虹]断裂的资金链

截至2025年9月，万达被执行的总金额已经超过76亿元（注：另一数据显示被执行总金额超过52亿元）。王健林和万达集团面临的早已不是零星的资金紧张，而是系统性的债务危机。

据公开资料显示，万达集团现存多条被执行人信息。其中，2025年8月以来，万达集团就因两起案件分别被强制执行24亿元和4亿元，执行法院分别为北京金融法院、上海金融法院。

更令人担忧的是，万达的股权冻结情况同样严峻。根据企查查数据，大连万达集团股份有限公司已有57条股权冻结信息，仅2025年9月就新增了5条，被冻结股权总额达到145.33亿元。

冰冻三尺非一日之寒，万达的债务问题积累了多年。2025年三季度财务数据显示，万达商管短期债务激增至662亿元，而账面现金仅133亿元，流动性缺口高达529亿元。

[彩虹]卖卖卖，仍难求生

为化解债务危机，王健林早已开启“卖卖卖”模式。据统计，从2023年开始，万达已出售多个项目。2024年初，又售出了7个项目，加上2025年5月的48个项目，全国至少有85座万达广场的所有权发生了变更。

2025年5月，太盟资本牵头，联合腾讯、高和资本等，花500亿买下了万达商管48家万达广场——不是三四线的边角料，是北京、广州、成都这些大城市的核心项目，是万达最能造血的“现金奶牛”。

从2023年到2025年，万达已经卖掉了超80座万达广场，占巅峰时期总量的近五分之一，相当于把“半条命”都交了出去。

不止万达广场，连压箱底的“家底”也得拿出来变现。2025年4月，万达把旗下酒店管理公司100%股权卖给同程旅行，24.97亿的价格，卖掉了万达瑞华、万达文华这些高端品牌，也卖掉了204家在营酒店、4万间客房。

[彩虹]赚钱机器的困局

表面看，万达广场曾是强大的赚钱机器。到2025年，万达仍运营着几百座万达广场，管理面积超7000万平米，靠管理费和租金分成造血，甚至在2025年“五一”销售额还超60亿。

但深入了解后会发现，万达的赚钱能力远远追不上债务增长的速度。

万达商管有息负债产生的年利息超130亿元，而管理费收入仅20亿元，连利息都无法覆盖。债务违约已成为常态，2025年以来，万达集团新增多条被执行人信息。

更严峻的是，随着核心资产被出售，万达未来的盈利能力将大幅削弱。交易完成后，万达商管虽继续负责运营，但失去资产所有权意味着未来租金收入需与资方分成，盈利空间进一步压缩。

[彩虹]钱去哪了？

万达真的没赚钱吗？或者，赚的钱哪去了？答案在于万达的高杠杆扩张模式和对赌协议的巨大代价。

2016年，万达从港股退市时签下的对赌协议成了定时炸弹。上市失败后，万达需要以12%的年息进行回购。光是苏宁一家，就要求50亿元的回购款。

2018年为回A股，万达引入腾讯、苏宁等340亿投资，签下“2023年底前未上市就回购+8%年化收益”的对赌，结果A股没上成，港股四次递表失败，超300亿的回购款，成了悬在头顶的“催命符”。

万达的早期发展严重依赖“借新还旧”的滚雪球模式。早年房地产景气时，万达靠“借新还旧”滚雪球，拿地、建广场、再抵押融资，资产规模膨胀的同时，负债率一度超80%，海外投资砸了几百亿。

这种模式在上行期顺风顺水，可2017年房地产调控收紧、银行抽贷，隐患瞬间爆发。

[彩虹]转型阵痛

面对绝境，71岁的王健林每天工作超过15小时，打出“资产抛售、资本联姻、战略转型”三套组合拳。

万达全力推进“轻资产运营”，减少重资产投资，聚焦万达广场的管理输出和品牌授权。但管理费收入仅为原租金的30%，导致净利润连续两年下滑。

所有售出广场的运营权仍归万达，通过输出三大能力盈利：①品牌授权 ②招商统筹 ③管理服务。2025年拟开14座万达广场，仅1座自持，其余全为“代运营”模式。

然而，这种转型也面临挑战。成都武侯万达被接盘后更名“尚品奥莱”，运营权旁落——这提醒万达：轻资产的根基是品牌价值，一旦运营失势，优势将荡然无存。

[彩虹]时代的缩影

万达的困境并非个例，而是房地产行业“高杠杆扩张模式”的必然结局。2025年5月，香港老牌房企新世界发展也爆雷，旗下永续证券违约，34亿利息付不出，可见房地产的寒冬，早就冻透了整个行业。

万达的案例警示所有房企：财务纪律比规模更重要，核心资产不能轻易贱卖，转型需要提前布局且必须以扎实的运营能力为基础。

如今71岁的王健林，早就没了当年的排场。有人在新疆独山子大峡谷看到他，穿普通运动衫，脸晒得通红，累了就蹲在角落小憩；也有人在大理偶遇他，身形瘦到脱相，走路没了当年的风势。

从前他说“清华北大，不如胆子大”，现在这句话换成了“活下去”。

王健林办公室里，那张曾经标记着万达广场遍布全国的地图，如今上面许多标志已被撕下。85座万达广场易主，不仅是产权的变更，更是一个商业时代的切片。

十年前，王健林站在人生巅峰，他的“小目标”激励着无数创业者。十年后，他在债务泥潭中挣扎，连出行都要受限制。

商业世界里，最大的勇气不是扩张时的豪言，而是转身时的决绝。

那个曾豪言“万达广场就是城市中心”的帝国正在瓦解，而瓦解的背后，是中国商业地产从“野蛮生长”到“精耕细作”的转型阵痛。