500亿大手笔！马化腾再救王健林！

刚刚，王健林又上热搜了——这次是因为他一口气卖了48家万达广场。

国家市场监管总局的消息显示，太盟、腾讯、京东、阳光人寿等企业联合出手。有市场消息称，此次交易金额将达到500亿元。

值得注意的是，这已经不是腾讯第一次出手了。

2018年1月29日，腾讯控股、苏宁、融创、京东与大连万达集团签署战略投资协议，以340亿元入股万达商业，收购大连万达商管在香港退市时引入的投资人持有的约14%股份。其中，腾讯控股投资100亿元，持股比例为4.12%。

此外，在万达遭遇流动性危机以来，腾讯控股也一直扮演着关键角色。2023年7月，上海儒意就曾以22.62亿元的价格收购了北京万达投资49%股权，而上海儒意背后的控股大股东正是腾讯。

消息一出，有人感慨“万达真的撑不住了”，也有人说“这是王健林的断臂求生”。但不管怎么说，曾经那个喊着“先定一个小目标”的地产大亨，如今却要靠卖核心资产还债，这背后的故事，比电视剧还曲折。

1988年，34岁的王健林做了个大胆的决定：接手濒临破产的大连西岗住宅开发公司。当时这家公司负债149万，在80年代，这可是一笔“天文数字”。但王健林不怕，他带着工人搞旧城改造，别人嫌脏嫌累的活儿，他咬牙硬扛。那时候的他可能没想到，这个“烂摊子”会成为后来的商业帝国起点。

王健林的第一个“逆袭密码”是创新。别人做旧城改造只是拆了重建，他却琢磨出“明厅改暗厅、木窗换铝合金”等四个创新点，一下子让房子卖爆了。更关键的是，他敢闯体制的“禁区”。

1991年，当别的企业还在犹豫时，他第一个申请股份制改革，让公司脱离政府编制，成了东北首批“吃螃蟹”的企业。这段经历，就像他后来常说的：“想成功，就得敢走别人没走过的路。”

2000年，王健林做了第二个关键决策：进军商业地产。当时住宅开发正火，但他偏偏要做“收租的房东”。长春重庆路万达广场开业那天，沃尔玛、红星美凯龙等巨头入驻，一下子把“城市非中心”变成了“新地标”。别的开发商还在靠卖房子赚钱，王健林已经开始打造“城市引力场”——他要让万达广场成为每个城市的“打卡地”，这种超前的理念，让万达在接下来的十几年里一路狂奔。

到2015年，王健林迎来人生巅峰：以381亿美元财富成为亚洲首富，万达资产破万亿，旗下有300多座万达广场、1300多家影院，还收购了美国AMC院线。那时候的他，出门自带“首富光环”，一句“小目标”火遍全网，谁都觉得“万达帝国”坚不可摧。

但风光背后，危机早已潜伏。王健林的扩张模式，靠的是“高杠杆、高周转”——借钱拿地、快速开发、再抵押融资。房地产红火时，这种模式能“滚雪球”式增长；但2017年之后，楼市降温、融资收紧，万达的债务问题突然暴露：资产负债率超70%，负债额一度达6000亿，每年光利息就300多亿。

转折点出现在2017年。为了还债，王健林开始“壮士断腕”：13个文旅项目卖给融创，77家酒店甩给富力，万达影业股份转让给阿里……那次“大出血”被媒体称为“中国商业史上最大规模资产抛售”。但即便如此，债务压力依然如山。

这次卖48家万达广场，其实是延续了这种“卖资产求生”的策略——500亿资金能缓解流动性危机，但也意味着万达核心资产进一步缩水。

有人问，王健林为啥不早点转型？其实他不是没试过。早在2015年，他就提出“去地产化”，投资文旅、体育、影视等领域。但这些业务回报周期长，根本填不上地产收缩的“坑”。比如万达文旅，投入上千亿，却因运营复杂、竞争激烈，始终没成为盈利支柱。王健林后来在内部会议上感慨：“转型就像走钢丝，稍有不慎就会摔下去。”

面对危机，王健林展现出了军人的刚毅。他给自己定了三条底线：保交楼、保员工工资、优先兑付小额债权人。

2024年，万达旗下2.69万套房产零烂尾，15万员工工资按时发放，这在暴雷的房企中实属罕见。有债权人说：“至少王健林没跑路，没让我们血本无归。”这种“不躺平”的态度，或许和他的军旅生涯有关。

16年的部队经历，让他养成了“扛得住压力、守得住纪律”的性格。即便资产被冻结、“盟友反目”（苏宁、融创的追讨），他也没选择“破产清算”，而是硬扛着谈判、出售资产。用他自己的话说：“万达可以倒，但不能倒得没骨气。”

王健林股权多次冻结

除了商业上的坚守，王健林的慈善口碑也为他赢得了一些缓冲空间。汶川地震时，他第一时间捐出1亿多元；在贵州丹寨建扶贫小镇，带动当地旅游发展；多年来累计捐款超百亿，多次登上“中国首善”榜。这些善举，让他在债务危机中不至于“人人喊打”，甚至有网友说：“至少他做的事，比某些卷钱跑路的老板强太多。”

现在的万达，早已不是当年的“地产巨无霸”，但瘦死的骆驼比马大。48家万达广场卖出后，万达商管仍负责运营，意味着每年还能收取管理费；腾讯、京东等战投加入，或许能为万达广场注入数字化基因（比如智慧商业、线上线下联动）。有分析说，这次交易不是“终点”，而是王健林从“重资产开发商”向“商业运营服务商”转型的关键一步。

但挑战依然严峻。万达广场的区域分布和业态差异大，新投资方能否维持租金水平？次级融资的风险如何控制？更关键的是，在电商冲击、消费习惯改变的今天，传统商业综合体的吸引力正在下降。王健林曾引以为傲的“城市地标”模式，现在需要面对来自购物中心、奥特莱斯、社区商业等多重竞争。

不过，王健林的韧性依然不容小觑。就像他在股东会上说的：“万达经历过无数次危机，这次也一样能挺过去。” 或许，对于这位商业老将来说，卖48家广场不是“认输”，而是为了攒够“再出发”的资本。

王健林的故事，其实是中国房地产行业的一面镜子。过去二十年，房企靠高杠杆、高周转野蛮生长，造就了无数财富神话；但当行业进入调整期，曾经的“成功密码”变成了“催命符”。

从恒大到万达，从许家印到王健林，他们的经历告诉我们：没有永远的朝阳行业，只有跟不上时代的企业。但王健林的坚守，也让我们看到了企业家的另一种可能：即便身处低谷，依然守住底线、积极自救。他的故事没有结束，万达能否“东山再起”仍是未知数，但至少，他用行动证明了：在商业的浪潮中，比财富更重要的，是面对挫折的勇气和担当。

或许正如一位网友说的：“我们不应该只盯着他卖了多少广场，而要看他能否在废墟上重建新的商业帝国。毕竟，敢拼敢闯的人，永远有重新再来的机会。” 王健林的下一个“小目标”，可能不再是赚钱，而是如何让万达在新时代找到新的生存方式——这一次，他能成功吗？我们拭目以待。